Nos 7 principes agiles

Energie planifiée + énergie émergente = convergence vers le client

Les clients sont de plus en plus exigeants, volatiles et informés. Le dirigeant a besoin de planifier une stratégie face aux évolutions rapides de l’environnement. Anticiper les tendances et demandes des clients est la compétence clé du dirigeant actuel. Transmettre sa vision et faire adhérer autour de son projet d’entreprise sont tout aussi nécessaires. Les équipes sont donc mobilisées pour faire émerger des propositions, prendre des initiatives et répondre aux besoins des clients. L’addition des deux énergies (planifiée et émergente) rapproche l’organisation de sa pérennité et de sa compétitivité.

Sens > Processus > Contenu

Trop souvent la tête dans le guidon, nous nous perdons dans le contenu (ce qui est à faire). En prenant un pas de recul, le manager permet aux équipes de répondre à la question : « Comment s’y prendre pour atteindre nos objectifs ». Le dirigeant lui, est porteur du sens (où allons-nous et pour quelle valeur ajoutée). Il donne la direction à suivre et du sens aux actions. L’efficacité et la cohérence de l’organisation sont obtenues par la mise en place des 3 dimensions, dans le bon ordre : sens, processus, puis contenu.

Moi + toi + le système = coresponsabilité

Dans toute situation, la responsabilité est partagée en 3 zones : ce que je fais, ce que l’autre fait et ce que le système fait. Choisir la coresponsabilité c’est adopter la résolution des problèmes réels (et non de leurs symptômes), dans un équilibre et une acceptation de sa part de responsabilité. La responsabilité individuelle est de transformer les décisions en actes. La responsabilité collective est de répondre, ensemble, aux exigences du client. Le manager est donc la courroie de transmission de cette chaîne de responsabilité.

Réalité émotionnelle > réalité factuelle

La partie visible de l’iceberg est la réalité factuelle : les faits, les chiffres, les indicateurs, les mots, les actes. La partie cachée est notre réalité émotionnelle : comment nous ressentons et vivons les faits. Nous entrons ici dans la « science molle », c’est à dire le champ émotionnel (invisible et imprévisible), pourtant si influent sur nos comportements. Les écarts entre ces deux réalités sont le siège des résistances au changement et des freins à nos réussites. La compétence clé est la mise en lumière de ces écarts, leur acceptation et l’adaptation avec flexibilité pour les réduire collectivement.

Apprentissage > résultat

Les entreprises qui réussissent aujourd’hui sont celles qui savent apprendre plus vite que les autres. Pour activer ce cercle vertueux dans les organisations, l’application du principe « Livrer vite, pour apprendre tôt », nous invite à réaliser des cycles rapides et itératifs, dans tous les domaines de l’entreprise. Le droit à l’erreur est accompagné du devoir d’apprendre de ses erreurs. Plus nous obtenons de retours rapidement, plus nous pouvons améliorer nos produits et notre offre de services. Cela permet de conserver une proximité avec nos clients et un temps d’avance sur la concurrence.

Les liens = l’énergie vitale

Ce ne sont pas les personnes qui dysfonctionnent, la plupart du temps. Ce sont les liens entre les personnes qui sont souvent inopérants ou obsolètes face à la réalité. Nous ne pouvons pas changer les personnes ; nous pouvons pourtant faire évoluer leurs liens. Dans une organisation, les liens sont multiples

Autant de zones d’évolution possibles à condition de savoir activer cette transformation.

Compétence + engagement = autonomie

Chacun fonctionne avec un niveau d’autonomie, relié à chaque situation professionnelle qu’il vit. Ce niveau d’autonomie est lié à ses compétences et son engagement dans la situation. Développer l’autonomie à tous les niveaux de l’organisation permet la responsabilisation des collaborateurs et leur développement professionnel. Le dirigeant et les managers sont les architectes de ce développement. L’autonomie ainsi libérée à tous les étages de l’organisation déclenche le développement de l’entreprise.